edición: 2597 , Viernes, 16 noviembre 2018
26/05/2010
El consejo de administración le impone tarea a la dirección
Cano y González

BBVA sugiere en su Plan Estratégico una ‘gran compra’ antes de 2015, única forma de triplicar tamaño

El consejo parece que tiene claro que no vale con comprar un banco mediano o quedarse con una caja en dasahucio, únicas oportunidades posibles en España
Juan José González

Algo parece estar cambiando en Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). El trabajo en estos últimos meses, tras la salida de Ignacio Goirigolzarri, comienza a tener su reflejo en la gestión porque el cambio de un consejero delegado no es lo mismo que cuando te cambian al director de la sucursal. Ángel Cano lleva ocho meses al timón del segundo banco del sector financiero español que patronea Francisco González, un tiempo que ya se presta a hacer un primer balance del ejecutivo. No es tiempo como para poder apuntarse muchos méritos y sí, en cambio, para medir algunas de sus actuaciones, por mucho que en esto pueda decirse que el consejero delegado ha puesto en marcha la renovación de la maquinaria interna del banco, para que pueda orientarse mejor hacia el exterior, donde se prevé pegar un fuerte estirón en los próximos ejercicios.

La estrategia de BBVA para los próximos cinco años, desvelada, en parte, en la última convención del banco celebrada hace apenas dos semanas, se quiere centrar en hacer un banco tres veces más grandes, en beneficio, en clientes y en activo. Esta parece ser la meta que se ha fijado el consejo de la entidad y que ha transmitido a los gestores para su ejecución completa antes de diciembre de 2015. Un reto que Cano y los suyos ya tienen en marcha desde hace varios meses, como se pudo comprobar con algunos cambios en las cuentas, en las actitudes y en algunas contestaciones en la presentación de resultados del primer trimestre del año, celebrada recientemente.

El reto del equipo directivo de BBVA llega en uno de los peores momentos para el banco. Con problemas de resultados en el mercado interior, con freno en el avance de sus negocios en el exterior, con una morosidad elevada y la difícil digestión de la deuda inmobiliaria. La suma, junto a la valoración de un escenario financiero adverso, lo refleja en la caída de su cotización bursátil, que en lo que va de año se ha depreciado un 36%.

Ahora el banco es más ambicioso pero no más agresivo. En la pasada batalla por el pasivo las huestes de Botín ganaron por goleada a las de González, porque, nuevamente, el cántabro se volvió a adelantar. En la convención de hace dos semanas, la alta dirección se conjuró como caballeros de la tabla redonda, para que esto no vuelva a suceder. Y sucederá, pero al menos parece que van a intentar impedirlo.

Cano tiene objetivos al alcance de la mano y otros que ni siquiera con extensiones. Tiene al alcance aumentar la cartera de clientes en esos medio millón más sobre los actuales; un 30% en tres años, dice el Plan Estratégico. Demasiados años para un objetivo que a nada que ponga la legión de sucursales, oficinas, agentes y agencias a vender, es decir, la red, debe tener cubierto en dos años. Aunque pare ello será necesario emplear, además de inversión comercial, un cambio profundo en la mentalidad y en la actitud de esos miles empleados de la red, hoy en el desánimo y el olvido, con escasos incentivos para el producir un vuelco en la moral de la plantilla.

Para multiplicar por tres el beneficio, “un banco tiene que sanear, cortar costes, ser más eficiente y, sobre todo, vender más” dicen en el banco. En el primer apartado tiene una cuenta pendiente con el inmobiliario, demasiado elevada como para hacer el trabajo en dos ejercicios. Cortar costes y ser más eficiente, es una práctica que en un banco se vuelve obsesiva cuando vienen mal dadas, y sobre todo, cuando hay un nuevo consejero delegado ansioso por ofrecer al patrón resultados inmediatos a la par que vistosos. BBVA no se ha caracterizado por hacer más cosas con menos recursos, sino más bien todo lo contrario.

Admitiendo que esto último sucedía antes, y considerando que Ángel Cano, era el máximo responsable de recursos y medios del grupo –recursos humanos, infraestructuras y tecnología- hasta su nombramiento como consejero delegado, hay que dar por hecho que ya habrá tocado casi todas las teclas como para contar con la garantía de que se cumplirán los objetivos marcados, aunque los trimestrales no hayan reflejado aún las habilidades de Cano, que sin duda, son muchas.

Tiene como misión triplicar el número de clientes por la Red. Al banco de González le sobran recursos para la tarea, sobre todo si se piensa en que las inversiones realizadas en los últimos ejercicios –desde 2004 en adelante- han sido superiores a las realizadas por sus competidores.

Cano es el ejecutivo que más conocimiento y experiencia acumula en el grupo en todo aquello que tiene que ver con la transformación del banco. Era su anterior responsabilidad, donde llegó a alcanzar mención especial del consejo de administración. Pero transformar ahora, en 2010 y siguientes, no significa lo mismo que en 2002. En aquellos tiempos, el crédito crecía a buen ritmo, como la economía o más. Los principales multiplicadores de la actividad bancaria mejoraban trimestre a trimestre. Eran otros tiempos. Hoy el banco esta en una posición menos competitiva frente a su rival Santander, dando la sensación de haber perdido estos últimos años de ciclo expansivo y seguramente irrepetible en otras batallas y sin haber alcanzado esa compra soñada de una entidad en Europa. Es como si no se hubiera superado aún el golpe anímico y estratégico del rechazo de BNL en 2005.

Si transformar el banco le va a suponer a Cano poner al día la red así como reinventar el banco por dentro, todo ello al alcance de la mano, González no lo tiene tan fácil. El consejo, su consejo, que le escucha y asiente, que controla y lidera pero también le pide y fiscaliza, le demanda que para crecer multiplicando por tres el banco, no hay otro camino más directo, sencillo y posible que la adquisición de un banco. De cierto tamaño, no vale uno mediano ni mucho menos pequeño, no vale una caja de ahorros en desahucio. Tampoco valen alianzas estratégicas como las desarrolladas antaño por el Santander con media Europa. Valdrá la compra de un banco como en su día realizó Emilio Botín en Reino Unido, como el Abbey, o terminará adquiriendo alguno de los bancos alemanes que sobrevivan a la crisis. No habrá otra forma de triplicar cifras distinta a la gran compra, puesto que las oportunidades en el mercado interior no parecen convencer al consejo, y de esto se encargará González.

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