edición: 2361 , Lunes, 11 diciembre 2017
19/02/2016
OBSERVATORIO TALENTO RELACIONAL

Chusqueros en la dirección (II)

Julián Gutiérrez Conde
La calificación de directivo chusquero no la determina  el nivel de estudios sino el modo de comportamiento, y quienes enjuician y otorgan la puntuación para alcanzar el título son precisamente sus subordinados y colaboradores.
Las organizaciones por si solas no son ni buenas ni malas; son las personas quienes mediante sus comportamientos consiguen crear una cultura positiva o enfermiza. Eso explica que existan organizaciones excelentes en las que se mantienen áreas repugnantes y otras tóxicas en las que hay departamentos ejemplares y positivos.

Ya que aludí al sector hotelero, y aunque no se diferencie en esto demasiado de otros, no me resisto a contar una anécdota que viví en primera persona:

Una importante Corporación Hotelera Internacional me pidió ayuda: “Tenemos muchos problemas en una de nuestras áreas europeas. La excesiva rotación de personas no causa extra-costes y deficiencias de calidad”. Decidí ir a conocer la situación. Primero me daría una vuelta como “simple cliente” para captar percepciones y luego, si aceptara el encargo, se “oficializaría mi presencia” del modo que estimáramos más adecuado.

Tras una simple estancia de un par de día alojado allí, pude conversar con diferentes personas en recepción, conserjería, restauración, servicio de habitaciones y algunos otros servicios. No era necesario ser un lince para comprender que las personas procuraban hacer su trabajo con honestidad, pero existía una absoluta descoordinación y hasta displicencia entre unos departamentos y otros. Que cuando unos requerían el apoyo de otros, estos lo hacían a regañadientes y los primeros no podían ocultar muestras de molestia e incomodidad. Tampoco me fue muy difícil descubrir que  se encontraban muy tensos y presionados y que sus jefes (mandos medios en este caso) parecían más perseguidores que orientadores.  En definitiva que existía un sentimiento cultural de desafección y un clima deteriorado.

Me bastaron pocas preguntas para darme cuenta al realizar mi inscripción y alojarme que las personas que me atenían no conocían el tipo de habitaciones que ofrecía, dónde se encontraban orientadas y el tipo de vistas, o no, que tenían. Apenas conocían el hotel. Y estamos hablando de una calificación 5 estrellas.

Los ojos de aquellas personas se mostraban frías y se mostraban algo desquiciadas. Como agobiadas en su trabajo. Y sin embargo no me pareció que tuvieran un mal perfil así que decidí aceptar el encargo que me había ofrecido el Presidente Corporativo.

Empezaría con una entrevista  con el Director Responsable de aquella zona regional, con categoría de Director Comercial, y luego una visita “in situ” a los hoteles de la zona de su responsabilidad para mantener entrevistas con las personas que allí trabajaban.

Durante nuestra entrevista se mostró muy quejoso y manifestó impresiones tales como:

 “No están más que pensando en otras alternativas”
“La rotación es altísima y muchas veces ni siquiera respetan el preaviso acordado”
“Hay que estar todo el día encima de ellos”
“No toman iniciativas”

Cuando le pregunté sobre las razones de ese comportamiento y si era generalizado en su zona me respondió que les pasaba igual en todos los hoteles a su cargo.

Sobre las causas que lo originaban me dijo:

“El personal es muy endeble”
“Les falta formación y espíritu”

Le pregunté luego si consideraba que los trabajos que desarrollaban le parecían cómodos a lo que respondió que lo conocía muy bien por experiencia. Y que en general estaban sometidos a mucha presión. Tienes que soportan la cara del cliente delante de ti. Además los cambios horarios resultan muy incómodos y desajustan mucho a las personas.

“Yo mismo lo hice durante muchos años. Así que lo sé muy bien”.

Cuando repasé los currículos de aquellas personas descubrí varios factores:

a.-  Muchos de ellos eran licenciados en turismo, que se encontraban fuera de su país (en este caso España).
b.- Los contratos que les hacían firmar tenían como base de referencia España y esos les suponía alrededor de un 20% / 40% inferior al que se exigía legalmente en aquellos países donde el coste de vida era mucho más alto.
c.- Me di cuenta de que no conocía casi nada de ellos.
d.- Cuando pregunté si tenían planes de desarrollo y formación me dijo que los costes no lo permitían y que “caso a caso si era necesario…”
e.- Le vi muy sorprendido ante mi interés por las personas. Su obsesión contante eran las cuentas de resultados y el beneficio.

Me pregunté a mi mismo qué tipo de simiente estarían sembrando para recoger aquellos resultados, pero seguiría explorando.

Mi visita “in situ” fue de lo más aleccionadora desde su preparación. Delante de mí telefoneó a uno de los hoteles para hacer nuestras reservas. Lo hizo de una forma seca y con expresiones cortantes y duras. Se refería a sí mismo como “soy el señor Rubio”. Trataba de tú y exigía el trato de usted y de Don…

Le escuché más de una vez: “…pásame con tu jefe inmediatamente. Aunque esté haciendo lo que sea. Reprochó más de una vez que su llamada no fuera recogida antes del “tercer ring”. Hablaba constantemente con ellos como si fuera un capataz dando instrucciones a sus vaqueros en aquel oeste americano.

Cuando le pregunté amablemente sobre las razones de aquella forma de actuar me respondió tajante:

“Hay que mostrarse duro y hacerse respetar”. “Es un mundo de picaresca”; me explicó con la cínica sonrisa de quien lo sabe por experiencia y se siente de vuelta de todo eso.

Cuando le expliqué que podía llegar a ser no sólo respetado sino admirado, se quedó desconcertado. Pero le liberé de su agobio enseguida cuando le pregunté que me contara alguna anécdota sobre aquel jefe que tuvo en su vida y que admiró más. Desde luego no era porque le acosara de aquel modo.

Durante las entrevistas con los trabajadores, casi todos bastante jóvenes, que allí se empleaban pude comprobar que no conocía a casi ninguno. Incluso se cruzó con alguno que le saludó y no le respondió al saludo. Su mirada era inquisitiva, como buscando pillar a cada uno en un defecto. No admitía explicaciones cuando las intentaban.

Aquellos jóvenes, cuando comenzaron a confiar en mí, me explicaron que si bien entre ellos no se llevaban mal, el clima estaba muy enrarecido. Se les perseguía constantemente en su forma de hacer. Casi todos llevaban pocos meses, e incluso semanas trabajando y sólo uno había conocido al Señor Rubio, pero todos habían sido ya sujeto pasivo de alguna bronca o reproche, con o sin culpa.

Recuerdo una anécdota que me dejó impresionado: Le vi pedir en caja dinero suelto para “comprar tabaco” en la máquina que existía al efecto y nadie se atrevió a hacerle firmar un vale, ni a él reponerlo después.

Cuando le comenté al respecto de respondió sin azorarse: ¡No tiene importancia!. Las cajas siempre tienen sobrante. ¿nó ves que les dan propinas los clientes?

- Pero ¿esas propinas no son para el personal por si comportamiento?.
- ¡Ah!; si bueno. Les permitimos que se las repartan entre ellos pero ¿no podría pensarse que pueden ser para la empresa por la calidad que ofrecemos?
- En cualquier caso, le dije, o son de la empresa o son del personal; no de los directivos.
- ¡Bah!. No tiene importancia. Seguro que no les preocupa. De lo contrario ya hubieran dicho algo.

Me pregunté cómo en aquel clima, quienes necesitan vivir de su trabajo iban a correr el riesgo de manifestar su opinión al respecto.

Aquellas personas con las que conversé me parecieron agradables, bien preparadas, interesadas en sugerir mejoras y sobre todo ponían el mayor interés en agradar a los clientes, pero ni el clima ni el soporte que recibían estaba a la altura de un hotel al que se le suponía 5 estrellas. Lo que se conseguía era gracias a su esfuerzo y en mínima proporción al apoyo que la empresa les suministraba.

Ante mí estaban las causas evidentes que provocaban aquella situación. Ellos mismos me facilitaron muchas soluciones para mejorar la calidad del servicio, conseguir mayores promociones y un grado más alto y persistente de ocupación  y reducir costes en determinadas cuestiones. También para amortiguar el stress al que se veían sometidos en su trabajo. Y lo de la rotación no era más que consecuencia de aquel clima.

Aquellas personas no tenían ni el trato que les gustaría, ni el respeto que se merecían ni un horizonte de progreso. Allí se confundía “rigor con persecución”, y eso es una solemne estupidez del management.

Tal y como había pensado, cuando siembras autómatas, autómatas cosechas. Que en un momento se acomodan y hacen oídos sordos incluso a los reproches que se les hacen. Los “veteranos” que se iban recomendaban a los que recién llegaban: “Este es un lugar para “usar y tirar”. Aprovecharos lo que podáis para hacer currículum, luego enviadlo a cadenas de élite y allí podréis hacer carrera; en una empresa que merezca la pena”.

La Energía, como ingrediente esencial de una organización no estaba activada. Y no porque no existiera sino porque se encontraba adocenada. El orgullo e pertenencia era simplemente inexistente. Y sin embargo todos acababan diciendo: “Es una pena, pero así son las cosas. Parece ser que es como quieren que sean”.

He aquí los efectos del raquitismo del management chusquero y mamporrero. Espero que estas reflexiones  resulten de utilidad.

Sólo con más beneficio no se hace más ni mejor Empresa.  

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