edición: 2575 , Martes, 16 octubre 2018
22/03/2012
OBSERVATORIO GLOBAL

El desarrollo de la función de capital en los bancos globales

Adolfo Vicente-Arche* (KPMG)

La esencia del proceso de transformación y concentración por el que está atravesando el sistema financiero español –una auténtica revolución sin precedentes- hay que buscarla en la evaluación de las posibilidades de viabilidad de las entidades en términos de solvencia. Como es sabido, el ratio de solvencia relaciona el capital con la exposición de los activos en balance, ponderada por el nivel de riesgo estimado de los mismos en función de la cartera a la que se encuentren asignados. Por lo tanto, en la medida en que estos activos pierdan calidad –se incremente su riesgo-, es necesario un requerimiento de capital superior para mantener intactos los niveles de solvencia.

La tendencia regulatoria internacional apunta un creciente énfasis sobre las exigencias de estos niveles de solvencia como palanca para garantizar la supervivencia de los bancos, ya sea por la naturaleza sistémica de las entidades (requerimiento de absorción de pérdidas adicional), por la calidad de la composición de su capital (buffer de conservación de capital), o simplemente de carácter discrecional (buffer anticíclico).

A los esfuerzos que se están llevando a cabo en los últimos años en materia de gestión de riesgos, actuando sobre el denominador del ratio, mediante la adecuada articulación de los procesos de admisión y seguimiento preventivo, de seguimiento de carteras, o la optimización de los activos ponderados por riesgo reclasificando operaciones entre carteras para ajustar el consumo de capital, hay que añadir la necesidad de poner el foco en una actuación directa eficaz sobre el capital, como una de las dos magnitudes en torno a las que dimanan las exigencias normativas de solvencia.

El desarrollo de esta función es especialmente crítico y difícil en aquellas entidades que puedan ser consideradas como globales, en virtud de su condición de cross border, de la importancia de su dimensión o de la complejidad de sus operaciones. No se trata en este caso solamente de implementar metodologías internas y modelos de gestión adecuados en la matriz, algo que a estas alturas es de generalizada consecución, sino que es necesario definir y exportar corporativamente a las unidades locales un marco de gestión que armonice las prácticas en materia de capital de todo el grupo con el nivel de autonomía que se determine para las filiales. Ello supone la realización de un plan director global, un conjunto de planes locales y todo un macroproyecto de roll-out para implantar estas prácticas. Y éste es uno de los grandes desafíos en este momento para la gran banca internacional.

El marco de gestión debe incorporar y desarrollar todos los principios y las políticas aplicables a las unidades locales en el ámbito de la gestión del capital, la definición del modelo organizativo y de gobierno, y un modelo de gestión común que recoja todos aquellos procesos que es necesario llevar a cabo, con las correspondientes funciones que debe desempeñar cada área organizativa de la matriz y de las filiales. Como suele decirse en estas situaciones, “cada entidad es un mundo”, y el reto consiste en focalizar la acción en implantar los modelos internos, homogeneizar el empleo de métricas de capital, riesgo y rentabilidad comunes en todo el grupo, integrar estas métricas en la gestión de manera unívoca, establecer claramente los flujos de información y reporting entre filiales y matriz, así como extender el mapa tecnológico definido que sirva de soporte a toda la gestión del capital.

Naturalmente, este desafío que supone la implantación de la función de capital a nivel corporativo y, sobre todo, en lo que se refiere a los procesos deslocalizados, debe contemplar cada particular idiosincrasia y condición local aplicando buenas dosis de sensatez si se desea que el engranaje funcione de manera eficaz. A este respecto puede considerarse un principio de generalizada aceptación que la responsabilidad del despliegue debe recaer en las filiales, y el factor crítico de éxito no es otro que encontrar en el marco de gestión el nivel adecuado de autonomía de las unidades locales en el mantenimiento de la suficiencia de capital en sus ámbitos de actuación, de manera que sea consistente con la estrategia corporativa.

Nos lo enseñó el filósofo griego hace más de 2.300 años: “La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento, sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica”.

*Senior manager en el Área de Gestión de Riesgos Financieros de KPMG en España

Noticias Relacionadas

Director
Alfonso Pajuelo ( director@icnr.es )

Redacción (redaccion@icnr.es)

  • Juan José González
  • Javier Ardalán
  • Carlos Schwartz
  • Rafael Vidal

Intelligence and Capital News Report ®
es una publicación de Capital News Ediciones S.L.
Editor: Alfonso Pajuelo
C/ Joaquín María López, 30. 28015 Madrid
Teléfono: 92 118 33 20
© 2018 Todos los derechos reservados.
Prohibida la reproducción sin permiso expreso de la empresa editora.

Optimizado para Chrome, Firefox e IE9+

loading
Cargando...