edición: 2284 , Viernes, 18 agosto 2017
16/02/2015
OBSERVATORIO DE ECONOMÍA

Internacionalización de la industria española de equipos y componentes para automoción

César Salagaray* (KPMG Abogados)
Uno de los primeros en utilizar el esperanzador término “wei-chi” fue JFK, allá por 1959 en una conferencia en Indianápolis cuando dijo que “en chino, la palabra crisis se compone de dos caracteres. Uno representa peligro y el otro representa oportunidad.” Aunque parece ser que algunos especialistas ponen en duda la exactitud de la traducción, lo cierto es que muchos directivos y empresarios la han venido utilizando estos últimos años para insuflar ánimos y motivar a sus equipos.
De hecho, muy pocos afortunados se han librado de escuchar a gurús de la economía, columnistas, conferenciantes y monologistas repetir una y otra vez que la crisis económica representa una clara “oportunidad” para aquellos que la sepan aprovechar.
Dejando a un lado a los optimistas oradores, ahora que incluso en la OCDE se empieza a hablar de recuperación, crecimiento y salida de la crisis, podría ser un buen momento para mirar atrás y analizar quienes han sido capaces de “aprovechar” la crisis, entendiendo el término aprovechar no como un sinónimo de “sobrevivir” sino más bien de términos como crecimiento, posicionamiento, globalización o reputación.

Llama la atención el buen hacer en los últimos años de la industria española de equipos y componentes para automoción que ha dado una lección de cómo afrontar un periodo de crisis a través de la buena gestión y una estrategia a medio y largo plazo que les ha permitido alcanzar un crecimiento promedio de en torno al 7% y generar en España 20,000 nuevos puestos de trabajo entre 2009 y 2013.

Las principales palancas de esta estrategia a largo plazo podrían resumirse en: i) la competitividad a través de la búsqueda de eficiencia de las operaciones, ii) la inversión en tecnología e innovación y iii) el crecimiento internacional y multilocalización de la industria.

En el entorno global actual, a la hora de adjudicar un proyecto, los fabricantes de equipos originales (OEMs por sus siglas en inglés) toman en cuenta cada vez más la competitividad global de los proveedores, lo que unido a la necesidad de reducir costes logísticos, incrementar la capacidad de respuesta y niveles de servicio al cliente, ha llevado a las empresas españolas a establecer la multilocalización (instalación de activos productivos allí donde están los fabricantes) como una de las palancas clave de su estrategia a largo plazo.

Actualmente, las empresas españolas están presentes en más de 35 países entre los que destacan Brasil, China, India, México, Eslovaquia, Lituania y República Checa entre otros, lo que les ha permitido consolidar su posición como proveedores globales de los OEMs, prevenir la entrada de nuevos competidores extranjeros y favorecer la asignación de nuevos pedidos.

Tradicionalmente, a la hora de llevar a cabo un proceso de implantación en el extranjero las empresas españolas del sector han seguido un modelo de gestión centralizado a través de cual trasmiten las políticas y cultura del grupo a sus filiales en el extranjero permitiéndoles alcanzar en el corto plazo altos niveles de eficiencia operativa y beneficiarse de las estrechas relaciones con proveedores globales y OEMs (en forma de contratos) generadas a través la experiencia y tradición del grupo a lo largo de los años.

Estas ventajas competitivas heredadas por las filiales derivan habitualmente en la obtención de rentabilidades muy superiores al de muchos de sus competidores (en algunos casos con márgenes superiores al 40%), lo que es un síntoma evidente de la salud y el buen hacer de las empresas españolas en el extranjero.

Sin embargo, este rápido proceso de multilocalización, en muchos casos no se ha visto acompañado de un modelo fiscal o una política de precios de transferencia que reflejen adecuadamente el valor generado por los grupos en beneficio de sus filiales impidiendo obtener en ciertos casos los beneficios e incentivos derivados de este tipo de modelos, tales como: compensar los gastos generados a nivel central, la utilización de pérdidas fiscales y deducciones, minimizar costes e ineficiencias derivadas de repatriaciones de capital vía dividendos o préstamos, y aplicar importantes incentivos fiscales derivados de la explotación de intangibles del grupo que muchas veces pasan desapercibidos o no se retribuyen adecuadamente.

Un reconocimiento adecuado de las operaciones realizadas entre la matriz en España y las filiales en el extranjero podría derivar no solo en una reducción considerable de la tasa efectiva del grupo (pasando de tasas de hasta el 34% o 40% en los casos de Brasil y México a tributar en España a tasas cercanas al 11%), sino también centralizar la tesorería del grupo de forma más eficiente sin necesidad de acudir a préstamos intercompañía o esquemas tradicionales de “cash-pooling”.

En definitiva, la industria española de componentes es un perfecto ejemplo de cómo acometer un proceso de internacionalización avalado por números casos de éxito. El sector no solo ha sabido afrontar de forma sobresaliente el periodo de crisis en España manteniendo cuotas de crecimiento muy superiores a otros sectores, sino que además ha sido capaz trasladar esa experiencia y buenas prácticas a otros países logrando posicionarse entre los proveedores de OEMs a nivel mundial. Como complemento, convendría dar una vuelta a los posibles beneficios e incentivos fiscales y financieros que se pueden derivar del modelo habitual de gestión centralizada implantado por muchas de estas empresas.

*Director en el área de International Tax & Valuation services – Value Chain Management

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