edición: 2724 , Viernes, 24 mayo 2019
12/11/2012
El traspaso de Capio España de Apax a CVC desató los trasnochados planes de la Comunidad de Madrid

La invasión del capital riesgo al sector de la salud refleja la servidumbre del PP

Protestas en el Hispotal de la Princesa
Carlos Schwartz

El anuncio la semana pasada de la privatización de otros seis hospitales más de la Comunidad de Madrid, el cierre del Instituto de Cardiología, y la transformación de un centro de referencia de varias especialidades y hospital universitario -el Hospital de la Princesa- en hospital geriátrico supone la frenética irrupción de la ex división española de Capio en el negocio a gran escala. Capio es una empresa privada especializada en la atención sanitaria que tiene contratos de gestión de hospitales públicos o que presta servicios a sistemas públicos de salud en Suecia, Alemania, Francia y Reino Unido.

En febrero de 2011, Capio, propiedad de dos empresas de capital riesgo, Apax Partners y Nordic Capital, vendió las operaciones en España por una cifra que no se ha hecho pública. La operación tiene sus aspectos de interés. Apax había adquirido en 2006 esas mismas operaciones en España de manos de CVC, quien se las volvió a adquirir en 2011. Durante los cinco años de operaciones Apax logró “crecer hasta emplear a 7.000 funcionarios de la sanidad, y contar con instalaciones con más de 1.500 camas”, de acuerdo con la información difundida por la empresa. Pero, claro, todo tiene sus inconvenientes. “La actividad creció con fuerza... pero hacía frente a una incertidumbre por la situación macroeconómica de España y requería grandes inversiones para construir los dos nuevos hospitales que son el motor del desarrollo futuro”.

“Habiendo desarrollado el negocio de forma significativa y asegurado los contratos... Apax consideró apropiado encontrar nuevos propietarios que se hicieran cargo de la nueva fase de crecimiento del negocio”, afirma la empresa que era dueña de la operación. Los hechos son que a la vista de la ingente inversión que requiere el negocio, el nuevo propietario de la ex Capio en España solo podrá rentabilizar el conjunto de los negocios en curso si lo expande de forma radical. De acuerdo con fuentes del sector de la salud, el plan que el nuevo presidente de la Comunidad de Madrid, Ignacio González, desea poner en práctica no ha salido estrictamente de la Consejería de Sanidad dirigida por el político Javier Fernández-Lasquetty sino que “simplemente ha pasado por ella para que lo pongan en limpio”.

El proyecto anunciado por el presidente de la comunidad de Madrid, habría sido diseñado por la ahora filial de CVC, quien había adquirido en 1997 la empresa española Grupo Sanitario I.D.C. La explotó hasta 2006 cuando la vendió a Capio, y ahora se ha vuelto a meter en el negocio. “Las cuentas no le cuadran a CVC”, afirma la fuente. De acuerdo con la misma, para rentabilizar las inversiones que suponen los compromisos de largo plazo en el desarrollo de los hospitales de Móstoles y Villalba que tienen contratos de explotación de 30 años, al cabo de los cuales deben revertir a la Comunidad de Madrid, es necesario que entren en explotación nuevas unidades en las que no haya que hacer inversión de capital. Sino en las que haya simplemente que gestionar y administrar las infraestructuras que ya existen.

La adquisición de IDC por CVC en 1997 dejó en manos de la empresa una red de clínicas privadas en Extremadura, Ciudad Real, Madrid -entre otras la Giménez Díaz- y Cataluña. Pero su verdadero apalancamiento surgió de brindar servicios al sistema público de salud. Una red asistencial privada en España, con la fuerte competencia del sistema nacional de salud, no es un negocio brillante de por si y se ve bastante limitado a los seguros privados de salud como volumen de facturación. Para equilibrar las cuentas era necesario entrar en la sanidad pública y no quedarse en los conciertos.

Parte sustancial del negocio con la sanidad pública consiste además en la posibilidad de facturar costes suplementarios o extraordinarios no previstos. Un procedimiento en el que las empresas de infraestructuras son muy versadas. “Si te equivocas en un presupuesto, pides una compensación paralela en concepto de costes imprevistos, algo que por ciento ha hecho CVC recientemente con la Comunidad de Madrid”, señala la fuente. Pero lo que es relevante a este modelo es que las empresas privadas de servicios de salud obtienen beneficio a expensas de la calidad.

La permeabilidad de la gestión política a la gestión privada de la sanidad no es un problema de costes. Es el resultado de un vasto entramado de oportunidades de negocio por parte de grupos económicos afines a los intereses de los grupos políticos de turno. El modelo de la sanidad pública con gestión pública es perfectamente viable como lo demuestra la experiencia de décadas de España. La idea de ceder las infraestructuras públicas para su explotación privada no surge de la necesidad del abaratamiento de los costes por parte de las administraciones, sino del interés de asegurar a grupos económicos afines un volumen de negocio a expensas de las responsabilidades del Estado.

El proceso de transformación del modelo de sanidad, y en el futuro del de pensiones, que se opera en España no sólo de manos del PP sino también en su momento del PSOE que ha creado las leyes que lo permiten, es el resultado de la presión creciente de grupos parasitarios como los de capital riesgo dedicados al private equity que se infiltran en todos los resquicios de negocio que pueden encontrar para hacer plusvalías con los recursos de los fondos de inversión que gestionan. Pero como señala Apax, el ciclo de negocio de las operaciones de capital riesgo especialmente en private equity “es de cinco años”. Lo cual quiere decir que mientras logran que una Administración ponga en marcha un plan que les favorezca plenamente ya están preparando el pase del negocio al siguiente propietario.

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