edición: 2362 , Martes, 12 diciembre 2017
05/05/2017
OBSERVATORIO TALENTO RELACIONAL

Management disruptivo

Julián Gutiérrez Conde
Necesitamos un Management Innovador.  Si todo se queda anticuado ¿por qué no el Management?Nunca antes en la historia de la humanidad hemos dispuesto de tanto nivel de inteligencia cognitiva en nuestras empresas e instituciones. Nunca antes en la historia el volumen y la densidad de los conocimientos ha sido tan extraordinario.
Ni tampoco antes en la historia la profundidad y cualificación de especialistas en las más diversas materias ha sido tan extenso y variado. Disponemos de capacidades y cualificación  en experimentados profesionales sorprendentes e increíbles para cualquier época anterior.

Igualmente la tecnología disponible tiene unas capacidades, sofisticación y poderío que permite simplificar operaciones complejas, reducir tiempos, costes y resolver problemas difíciles con una aparente sencillez y simplicidad de manipulación.

Tampoco antes en la historia hemos dispuesto de recursos financieros tan voluminosos como ahora. Ni de mercados tan amplios y accesibles como los que la globalización ha desarrollado.  El abaratamiento de costes de producción, transportes y el volumen de las operaciones permite sustanciosos beneficios, imposibles hace poco más de una década. En un breve plazo de tiempo se puede conseguir movilizar ingentes volúmenes de capitales procedentes de inversores de todo el planeta  que confían en un proyecto novedoso.

Por otro lado, las grandes empresas y corporaciones alcanzan niveles Mega tanto en poderío conocimiento y recursos como en gigantismo.

También por primera vez en la historia las empresas e instituciones precisan desplegar unos niveles de creatividad que convertir en innovación como nunca antes sospecharon. La velocidad y dinámica de adaptación se han convertido en un factor crítico y ese poderío que se demostraba en su gigantismo, se ha transformado en riesgo. La prepotencia y el acomodamiento, convertidos en ombligo-esclerosis son su principal enemigo.

Esta vez al asedio procedente del exterior se le une un inesperado factor interno que les sitúa entre dos fuegos cruzados. El peso excesivo y la tendencia al inmovilismo les tiene nerviosos y sabedores de que hay un precipicio colosal en su trayectoria y rumbo. O maniobran con inteligencia o bien por error o por dejadez su caída puede ser inevitable.

La receta es conseguir transformarse en unidades dinámicas e innovadoras, pero ¿cómo conseguir tan compleja reconversión? ¡También eso es nuevo en la historia! ¿Y cómo hacerlo con un management educado e imbuido de un modelo tradicional de gestión cuyas mentes piensan en términos de jerarquía y poder?

Las primeras medidas correctoras puestas en marcha provienen precisamente de ese management tradicional y han operado en campos tales como la acción sobre proveedores, la reducción de costes y gastos, el estrechamiento de plantillas y la reducción de privilegios, por la parte de adelgazamiento. Por parte de la expansión y el crecimiento han actuado sobre la elevación de los niveles de presión y exigencia sobre las personas, la elevación de objetivos e igualmente sobre los márgenes de incentivación. El nerviosismo y el despiste se han apoderado del management y la mejor demostración es ver cómo en pocos meses se inician y mueren proyectos sin dejarlos siquiera madurar, o como se adoptan decisiones en un sentido y el contrario a la vez o en un breve periodo de tiempo.

Si preguntamos a algún empresario respecto a los requerimientos para llevar a cabo un negocio le hará tres referencias:
 .- Conocimientos
 .- Capital económico
 .- Energía

Y muy probablemente coincidirá en que si existen conocimientos y capital pero no existe energía el negocio nunca se desarrollará, pero si existe energía, aunque no se tengan todos los conocimientos y el capital financiero, al final estos se conseguirán. Y es que la Energía mueve montañas.
Si les pedimos que definan esa Energía probablemente emplearían conceptos como convicción, entusiasmo, persistencia, empuje, motivación, ilusión, perseverancia, superación, ... etc; es decir, en todo caso harán referencia a valores intangibles

Si el problema en estos tiempos es el de la inestabilidad y su consecuente inseguridad, el de la necesidad de cambio e innovación y el de la levedad y flexibilidad estructural. Y si a pesar de haber actuado sobre el factor económico y sobre el conocimiento incluida la tecnología y las cosas siguen sin resolverse y la inestabilidad sigue creciendo, quizá es que la clave esté en el factor Energía en vez de en esos otros dos factores; es decir en la concepción de lo intangible en vez de lo material y tangible. 

El problema para acometerlo es que el management tiene que salir de sus ámbitos de actuación tradicionales y hacer una apuesta por algo novedoso y etéreo. Y eso significa adentrarse en un mundo que la gestión tradicional  domina poco, que es difícil de explicar a los inversores y que por consiguiente supone un riesgo. El miedo es un bloquente de la acción imaginación. Se comprende la innovación cuando se centra en ingeniería financiera, en productos o en herramientas. Cuando se puede medir la inversión y estimar el resultado pero ¿cómo determinar esos valores de algo intangible? El mundo del “soft-humano” está aún casi inédito y por explorar.

Por primera vez en la historia tenemos como colaboradores a muchas personas dotadas de un elevado nivel de inteligencia, con interrelaciones globales y además dotadas de alta capacidad tecnológica.  ¿Creen ustedes que los métodos habituales de gestión por presión pueden ser eficaces con esas personas? ¿Creen de verdad que personas inteligentes se van a dejar la piel en su trabajo para “que su empresa obtenga más y más beneficios que siempre se consideran insuficientes”?

El nuevo management pivota sobre dos convicciones:
 .- Modifica radicalmente el concepto “para que yo gane otro tiene que perder” por el de “cuanto más ganes tú, más ganaremos los dos”
 .- Transforma el “las personas rinden más bajo presión” por el de “el desarrollo de un proyecto propio y de la creatividad innovadora son los motores de mayor rendimiento en las personas inteligentes”

No encuentro otra fórmula que la creación de anillos concéntricos que gestionen redes de partners externos estrechamente vinculados, soportados, alentados y desarrollados por un núcleo corporativo capaz de aportarles alto valor añadido.

El intercambio transaccional de alto valor añadido será imprescindible en la nueva concepción de mundo empresarial futurible. Cada anillo aportará una fuente de valor mayor cuanto más cerca del núcleo se encuentre. Y el acceso a un nivel de anillo superior es uno de los factores de incentivación del resultado y del rendimiento de los partners.

El primero es un sistema Piramidal basado en la orden, la jerarquía y en la ejecución obediente. Muy estatificada. Tendente a la procedimentación y la burocracia.  La recompensa económica es, en general, igualitaria por niveles de rango jerárquico y con incentivos por contribución. Ofrece estabilidad y seguridad a cambio de fidelidad, orden y ejecución garantista del procedimiento establecido. Las relaciones interdepartamentales tienden a ser estancas y a competir por el poder. Suelen tener intereses y objetivos no siempre alineados. Tienden al conflicto. Lentos en la adaptación al cambio. Bajo nivel de escucha especialmente de los niveles superiores hacia los inferiores y por tanto aportaciones escasas y limitadas. La innovación implica salirse del orden y no es fácilmente promovida.

Las modificaciones se “dictan” desde los niveles superiores de la pirámide estructural. Las relaciones con los proveedores y suministradores son distantes y esencialmente de sometimiento. No proclives a la alianza y el fomento de nuevas aportaciones. Su base sustancial es la desconfianza. Se tiende a pensar que la sabiduría existe exclusivamente en la pirámide por su posición de poder. Bajo nivel de alianzas y desarrollo.

Remuneraciones sustentadas en el principio de pagar lo menso posible e implantaciones o suministros con dificultades relacionales basadas en un control de calidad que fomenta la búsqueda de defectos para conseguir mayores reducciones. Pagos lentos y con un sistema dificultoso.

El modelo tradicional es denso, pesado y sustentado en la desconfianza. Uno tiene la sensación de que lo que fue válido hace años se ha ido quedando obsoleto. La robótica y la mecanización irán sustituyendo las tareas de trámite que serán marginales para las personas que sólo tendrán hueco en tareas que aporten mayor sofisticación.

De aquel modelo inicial de “ordeno y mando” en que el valor más preciado era la ejecución estricta y rápida de las órdenes recibidas se fue evolucionando al “liderazgo por empujón”, en el que se azuzaba a las personas con diferentes métodos que en el mejor de los casos era a través de una “zanahoria en forma de incentivo discrecional”. De ahí se pasó al sistema de “liderazgo por tirón” en el que las cabezas se colocaban al frente para, a modo ejemplarizante, demostrar su empeño y esfuerzo en la consecución de los logros que se marcaban como objetivos y que se celebraban juntos en señal de victoria.

Conforme los diseños empresariales variaban y las creencias de los grupos sociales de trabajadores también, el management inventaba fórmulas diferentes más adaptadas a las nuevas necesidades para conseguir mejores retos. El nuevo mundo se fundamenta en el Liderazgo por Impulsión; un modelo de liderazgo capaz de poner en marcha el liderazgo automotor que las personas guardan en su interior.

Por otra parte la capacidad para convertir la imaginación en proyectos creativos a través de la innovación tiene más posibilidades que nunca, pero debe encontrar un ambiente relacional proactivo sostenido en varios factores:
.-Amplio rango de parámetros de actuación y libertad lo que significa poner en tela de juicio los procesos, normas y visión existentes.
.- Una estructura jerárquica diferente sostenida en la autoridad de un liderazgo por impulsión;
.- Responsabilidad personal, reconocimiento y participación en el éxito;
.- Claridad y respeto en las relaciones y compensaciones con  disciplina y rigor en los métodos.

La metodología de externalización actual basada en el raquitismo y el simple objetivo de desplazar responsabilidades a terceros como fórmula de reducción de costes sostenida en un modelo de “hágame esto, de esta forma y barato”; será reemplazada en las corporaciones punteras por otra que más o menos será la siguiente: ¿Quién tiene una idea para hacer de forma diferente lo que hacemos y hacerlo mejor? Si uno desplaza esa pregunta a través de los extensos Círculos de Partners, se sorprenderá de que hay personas en los lugares más inopinados del globo que están desarrollando fórmulas innovadoras capaces de resolver o mejorar esas situaciones. El efecto multiplicador de la captación de inteligencia innovadora será exponencial.

El planteamiento relacional no puede ser el de “remunerar lo menos posible y con menos asunción de responsabilidad” sino el de “desarrollemos juntos para conseguir éxitos juntos”. Las relaciones serán más asimilables a una participación de beneficios que a una retribución salarial.

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