edición: 2328 , Lunes, 23 octubre 2017
23/06/2009
OBSERVATORIO DE COYUNTURA

Sectores de actividad ante el cambio de ciclo: la crisis irá por barrios

Servicio de Estudios de 'la Caixa'*

Con la transmisión de la crisis financiera a la economía real, muchas empresas han registrado una rápida caída de la demanda de sus productos. En sectores como el de la automoción, por ejemplo, esta contracción se está traduciendo en una erosión de los beneficios empresariales y en un incremento del desempleo. Afortunadamente, ni todos los sectores se enfrentarán a caídas tan acentuadas de la demanda ni el ajuste lo realizarán únicamente a través de reducciones de plantilla. Clasificando los distintos sectores de actividad, en base a su riesgo de caída de la demanda, y el entorno competitivo en el que operan, es posible ofrecer algunas indicaciones de los ajustes que pueden acometer para limitar el impacto de la crisis.

Empezando por el lado de la demanda, ésta depende en gran medida de los ingresos, y en este sentido las caídas más importantes se producirán entre los colectivos que más están sufriendo el incremento del desempleo -jóvenes menores de 25 años, adultos con estudios secundarios e inmigrantes-. Sin embargo, la demanda del resto de consumidores también puede resentirse por las expectativas negativas que genera el contexto actual acerca de los ingresos futuros y por la caída de precios en el sector inmobiliario, que disminuye su riqueza. Debemos destacar, también, el caso de los sectores relacionados con los bienes duraderos. Éstos se han enfrentado en estos últimos meses a unas condiciones particularmente difíciles, a causa del endurecimiento de las condiciones de acceso al crédito. La buena noticia para estos últimos es que lo peor puede haber pasado ya, pues las condiciones del crédito al consumo empiezan a reflejar la rebaja de los tipos de interés y la mejora de las condiciones de liquidez de las entidades.

Una medida de cómo la demanda de un producto reaccionará a caídas en los ingresos de sus clientes la proporciona la elasticidad-renta de la demanda. Ésta mide el cambio porcentual en la demanda de un bien asociado a un cambio del 1% en la renta del consumidor. La demanda de los llamados «bienes necesarios», cuya elasticidad-renta es inferior a 1, responde de manera moderada a cambios en la renta del consumidor. Éste es el caso de alimentos y bebidas, energía y equipamiento del hogar. Por el contrario, los bienes superiores o de lujo -productos de ocio, vacaciones o el servicio doméstico y otros servicios a la vivienda- reaccionan de forma más acentuada.

En lo que respecta a la segunda variable de clasificación, el entorno competitivo en el que operan las empresas de un mismo sector determinará cómo se reparte la caída de la demanda entre ellas. Así, en sectores con una elevada presión competitiva, la caída de las ventas recaerá íntegramente en las empresas menos eficientes, es decir, aquéllas con los costes más elevados. Esto es así porque las características del sector son tales que hacen que el mercado pueda ser abastecido únicamente por las empresas que ofrecen el menor precio. Otros muchos sectores presentan, en cambio, características que permiten a las empresas con mayores costes seguir abasteciendo a una parte del mercado. Las empresas están menos presionadas a bajar precios, y se dice entonces que gozan de cierto poder de mercado. En estos casos, la caída de la demanda sectorial se repartirá entre las empresas en base a criterios relacionados con el origen del poder de mercado y no tanto en base a los costes de producción.

El hecho de que una empresa goce de poder de mercado puede deberse a varios factores. Por ejemplo, la existencia de barreras a la entrada de nuevas empresas, como es el caso del sector eléctrico, limita el número de competidores y facilita una cierta coordinación de sus acciones para evitar una competencia agresiva. Otra posibilidad es que los productos o servicios ofrecidos por las distintas empresas exhiban, a ojo de los consumidores, cierta diferenciación en base a determinadas características. Como en cuestión de gustos no hay nada escrito, cada empresa puede tener su nicho de mercado más o menos aislado del resto de competidores. Fruto de esta diferenciación surgen las marcas comerciales, existentes en sectores tan distintos como el de la alimentación, el calzado o las telecomunicaciones. En cualquier caso, las empresas de estos sectores disponen de más variables de ajuste para competir que únicamente los precios.

La presión competitiva a la que está sujeta una empresa puede aproximarse por el llamado «índice de Lerner», que se calcula como el margen de contribución unitario dividido por el precio.Índices elevados se corresponden entonces con mayor poder de mercado.

Agencias de viaje, fabricación de artículos de deporte o de equipos de sonido e imagen están expuestos a una severa contracción de la demanda en un entorno muy competitivo. Sus empresas deberán ajustarse mediante importantes recortes de costes si quieren seguir en el mercado. En este sentido, las empresas con unos costes fijos elevados en relación con los variables sufrirán más para reducirlos. Lo mismo les ocurrirá a aquéllas con un elevado apalancamiento, dado que deberán soportar las cargas financieras.

Potenciar estrategias de diferenciación del producto o los programas de fidelización del cliente, y así reducir la competencia en precios, son estrategias que pueden convenir a las empresas de los sectores de la zona central del cuadro. Éstas también se beneficiarían de una mejor segmentación de sus clientes mediante el diseño de productos o tarifas específicos para distintos colectivos. Como en el caso de las marcas blancas en los supermercados, la idea es que la competencia en precios sólo tenga lugar para aquellos consumidores más sensibles a esta variable. Las empresas de telecomunicaciones, por ejemplo, y pese a su poder de mercado, persiguen esta finalidad con sus ofertas a desempleados.

En resumen, el mayor ajuste y, quizás, el más doloroso en términos de empleo, deberán realizarlo las empresas que producen bienes o servicios que no son de primera necesidad y que operan en entornos muy competitivos. El resto de empresas tiene más margen de maniobra, pero deberán echar mano de estrategias de diversificación y diferenciación para minimizar los efectos de la crisis.

* Sandra Jódar

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